Isabelle Kocher de Leyritz et Marc de Leyritz étaient mariés et partageaient une même réflexion sur le leadership, l’engagement et la transformation des organisations. Marc de Leyritz est décédé brutalement d’une leucémie foudroyante le 21 octobre, le jour où devait avoir lieu la présentation de son livre Sans cartes, ni boussole.
Après sa disparition, Isabelle Kocher de Leyritz a rendu hommage à son mari et bien-aimé, tout en assurant la promotion de son ouvrage. Leur relation apparaît à travers les textes consacrés à Marc comme une histoire conjugale, intellectuelle et humaine fondée sur des convictions communes.
Le mariage d’Isabelle Kocher et Marc de Leyritz
Isabelle Kocher de Leyritz a présenté Marc comme son « mari et bien-aimé », une formulation qui témoigne de la profondeur de leur lien. Elle a écrit que Marc les avait quittés « à la suite d’une leucémie foudroyante le 21 octobre », date à laquelle aurait dû avoir lieu la présentation de son livre.
La disparition de Marc a laissé Isabelle et leurs proches « sous le choc, au pied de notre Foi et de notre Espérance ». Dans son hommage, elle ne s’est pas limitée à évoquer le décès de son époux : elle a également voulu faire vivre les idées qu’il avait développées dans son ouvrage.
Le livre de Marc « met le doigt sur un point central » : dans un monde « Sans Cartes ni Boussole », les repères traditionnels qui ont longtemps guidé l’action sont devenus obsolètes. Isabelle Kocher de Leyritz y a reconnu des questions qu’elle-même avait rencontrées au cours de sa carrière de dirigeante.
Un couple réuni par une même conception du leadership
Marc de Leyritz avait consacré son livre au leadership et aux nouvelles façons de diriger dans un environnement incertain. Isabelle Kocher de Leyritz partageait ses convictions et a expliqué que l’ouvrage mettait des mots sur « une expérience, des problématiques et des dilemmes » qu’elle avait vécus comme directrice générale d’un grand groupe industriel.
Pour Isabelle Kocher de Leyritz, le leadership ne consiste pas seulement à occuper une position hiérarchique. « Le leadership concerne tout le monde » : chacun est leader de lui-même pour commencer, puis de son équipe, et cela est vrai à toutes les échelles.
Plus l’organisation confiée est importante, plus la personne qui la dirige doit veiller à ce que chacun se sente lui-même leader et puisse grandir comme leader. Cette conception rejoint l’expérience de Marc, qui avait rencontré des centaines de dirigeants aux profils très différents au cours de sa vie professionnelle.
Le leadership devient ainsi une responsabilité collective. Il ne concerne pas uniquement les grandes entreprises, mais aussi l’engagement social, les organisations scientifiques et la politique.
La disparition de Marc de Leyritz et le livre Sans cartes, ni boussole
Ancien partner chez Russell Reynolds Associates, Marc de Leyritz a publié fin 2021 Sans cartes, ni boussole, un ouvrage consacré au leadership. En raison de la disparition brutale de son auteur le jour de la sortie du livre, c’est son épouse, Isabelle Kocher de Leyritz, qui en a assuré la promotion.
Le livre cherche à répondre à une question essentielle : comment agir lorsque les repères habituels ont disparu ? Isabelle Kocher de Leyritz explique que l’ouvrage apporte des éléments de réponse « sur un mode vivant, plein d’humour, plein d’humanité, à l’image de son auteur ».
Il est nourri de toutes les étapes de la vie professionnelle riche de Marc, qui l’ont conduit à interagir avec des centaines de leaders, de profils très différents. L’effort particulier du livre consiste à faire apparaître les lignes de force d’une nouvelle génération de leadership.
À partir de cas concrets, l’ouvrage cherche à proposer une grille de lecture et un vocabulaire communs, afin de mieux capitaliser le savoir et les expériences. Isabelle Kocher de Leyritz a estimé que ce livre facilitait le « rendez-vous des équipages », selon une expression d’Erik Orsenna.
La définition du leadership selon Isabelle Kocher de Leyritz
Pour Isabelle Kocher de Leyritz, « si l’on devait le définir simplement, le leadership serait de faire émerger un cap et des leaders pour le porter ». Elle précise toutefois que cette définition doit être replacée dans un contexte inédit, marqué par un besoin de mouvement et de vitesse dans un environnement flou.
Le changement n’est plus seulement provoqué par l’innovation interne aux organisations. « C’est un élément exogène qui motive ce changement. » Toutes les entreprises sont poussées à évoluer sous la pression du carbone, de la biodiversité, de la pollution au plastique, des inégalités et d’une notion de responsabilité qui s’est considérablement élargie.
La question centrale n’est donc plus seulement « qu’est-ce que vous faites ? » en tant qu’entreprise, mais « à quoi contribuez-vous ? ». Dans ce contexte, le leader se distingue du manager : le manager tient une dimension d’exécution, tandis que le leader fait émerger un cap.
Isabelle Kocher de Leyritz résume cette conception par une formule directement inspirée du livre de son mari : « Le leadership est un processus de décantation, d’écoute, et de synthèse. » Il consiste à créer les conditions permettant l’émergence d’un cap et d’une communauté de leaders capables de le porter.
Le leader face à l’incertitude
Dans un monde où les cartes et les boussoles traditionnelles ne suffisent plus, le leader doit accepter de construire progressivement une direction. Il ne peut pas se contenter d’appliquer des recettes établies ou de reproduire des modèles anciens.
Le leader possède une forme de liberté intérieure et des convictions personnelles. Chez Engie, Isabelle Kocher de Leyritz avait la conviction qu’il fallait « donner un coup de barre et passer au zéro carbone ».
La difficulté consistait ensuite à transformer cette intuition en stratégie réaliste et exécutable. Chaque région du monde étant différente, les conditions de la transition étaient largement locales.
La transition énergétique a donc été menée en confiant, à partir de cette conviction initiale forte, la définition de la mission et de la stratégie de l’entreprise aux équipes de terrain. Le rôle de la direction consistait ensuite à réguler l’ensemble afin que les initiatives restent cohérentes.
La raison d’être et l’émergence d’une stratégie collective
En dix-huit mois, a émergé ce que l’on appelle aujourd’hui la raison d’être, même si cette expression n’existait pas à l’époque. Isabelle Kocher de Leyritz compare cette raison d’être à un diamant : de nombreuses facettes forment un ensemble extrêmement solide, dont la pointe est d’ailleurs en bas.
Dans cette conception, le leader n’impose pas nécessairement seul une stratégie détaillée. Il insuffle une intuition et crée les conditions pour qu’émergent une vision, une stratégie et des leaders capables de porter les actions.
Cette approche repose sur une articulation entre une conviction forte au sommet et une capacité d’initiative largement distribuée. La direction donne une impulsion, tandis que les équipes contribuent à définir les réponses adaptées aux territoires et aux situations.
Magnanimité et humilité : le profil du dirigeant de demain
Isabelle Kocher de Leyritz retient une constante de l’analyse menée par Marc de Leyritz : les dirigeants qui réussissent dans un monde bouleversé présentent un profil apparemment paradoxal.
Ils disposent d’une vision étendue du monde. Marc appelle cela la « magnanimité », du latin magna anima, qui signifie « grande âme ».
Le leader doit avoir une vue large sur le monde et les besoins, avec pour ambition de résoudre les problèmes. Il doit être capable de voir grand, de comprendre les transformations à long terme et de relier les décisions de l’organisation aux évolutions de la société.
Parallèlement, il doit faire preuve d’humilité pour véritablement « empower » ses équipes et leur faire confiance. Celles-ci peuvent savoir, potentiellement mieux que lui, ce qu’il est pertinent de faire.
Le dirigeant de demain est ainsi « un peu l’éloge des contraires ». Il doit être ambitieux et humble, capable de porter une vision large tout en reconnaissant que l’intelligence de l’action ne se trouve pas toujours au sommet de l’organisation.
Selon Isabelle Kocher de Leyritz et Marc de Leyritz, ce qui nourrit simultanément la magnanimité et l’humilité est une finalité située hors de soi : être au service de quelque chose de plus grand que soi. À chacun de choisir son cap.
Le parcours d’Isabelle Kocher de Leyritz
Isabelle Kocher de Leyritz est cofondatrice de Blunomy, société qu’elle préside depuis 2022. Blunomy met en œuvre des solutions pour accélérer la transition vers des modèles économiques décarbonés, circulaires et inclusifs.
Avant de rejoindre Blunomy, elle a passé 18 ans chez Engie, anciennement GDF-Suez, l’un des premiers groupes mondiaux dans l’énergie et les services. Au fil des années, elle y a occupé plusieurs fonctions dirigeantes clés.
| Élément du parcours | Information |
|---|---|
| Engie | 18 ans au sein du groupe |
| Fonctions exercées | Directrice de la stratégie, PDG de l’activité Eau de Suez en Europe, directrice financière et directrice générale adjointe |
| Direction générale d’Engie | De 2016 à 2020 |
| Formation | École Normale Supérieure (Ulm), agrégation de physique et École des Mines de Paris |
| Mandats | AXA, Suez, Engie, Arkema, Investor AB et EGIS |
Elle a notamment été directrice de la stratégie, directrice générale de Suez Water Europe, directrice financière et directrice générale adjointe, avant de devenir directrice générale d’Engie de 2016 à 2020.
Engie opère dans plus de 60 pays et emploie environ 160 000 personnes. En tant que directrice générale, Isabelle Kocher a conduit l’entreprise à travers une transformation majeure pour la positionner comme pionnière de la transition énergétique.
Elle a commencé sa carrière dans la fonction publique en tant que membre du Corps des Mines. Elle a occupé diverses fonctions au ministère des Finances puis au cabinet du Premier ministre, où elle travaillait sur les affaires industrielles.
Isabelle Kocher de Leyritz a siégé au conseil d’administration de plusieurs entreprises, dont AXA, Suez, Investor AB et EGIS, et est activement engagée dans plusieurs organisations à but non lucratif.
La transition énergétique chez Engie
Isabelle Kocher de Leyritz a été l’une des figures de la transition d’Engie vers l’énergie bas carbone. De 2016 à 2020, elle a été directrice générale du géant français de l’énergie et l’une des premières femmes à la tête d’une entreprise du CAC 40.
Le secteur de l’eau et de l’énergie lui paraît particulièrement important parce qu’il est au cœur des problématiques actuelles, notamment du climat. Elle affirme être « une amoureuse de l’entreprise », qu’elle considère comme un lieu de création où l’on invente le futur.
Elle a toujours eu le goût d’entreprendre et de s’engager pour que les choses changent. Chez Engie, elle a pu impulser et guider une transition majeure.
Engie a remis en cause son modèle industriel pour devenir un acteur de la transition énergétique. Pendant les années où Isabelle Kocher de Leyritz a dirigé le groupe, les émissions de carbone ont été réduites de moitié.
Selon une autre présentation de son bilan, Engie a combiné transition énergétique et croissance, avec une réduction de 50 % des émissions de CO2 et un TSR de 50 %.
L’entreprise comme levier des transformations
L’expérience de la direction d’Engie a renforcé chez Isabelle Kocher de Leyritz une conviction : « l’entreprise peut être un levier absolument majeur dans les transitions en cours ».
Les citoyens attendent beaucoup de l’entreprise et ils ont raison. Pour la dirigeante, les entreprises doivent montrer leur contribution aux enjeux environnementaux et sociaux tout en démontrant leur performance économique.
« Celles qui montrent leur contribution à la fois à de tels enjeux et à la performance économique, aident le collectif, mais s’aident aussi elles-mêmes », affirme-t-elle.
Actuellement présidente de Blunomy, Isabelle Kocher de Leyritz interroge la capacité de chaque structure à « être vraiment utile, et donc vraiment durable ».
Pour y parvenir, il faut embarquer toutes les parties prenantes de l’entreprise. Cette mobilisation ne relève pas seulement de l’efficacité, mais aussi du sens, de la mission et du service.
Les mégatrends et la réflexion sur le futur
Isabelle Kocher de Leyritz estime qu’un dirigeant doit savoir déceler les « mégatrends », c’est-à-dire des projections permettant de réfléchir aux tendances de demain.
Le leader doit comprendre le monde et avoir une vision large, car n’importe quelle activité a un effet papillon. Une décision prise dans une organisation peut produire des conséquences au-delà de son périmètre immédiat.
Le leader de demain doit être magnanime au sens d’« avoir une grande âme », voir grand et rester humble. Cet alliage peut paraître paradoxal, mais il constitue une réponse aux transformations complexes auxquelles les organisations sont confrontées.
Isabelle Kocher de Leyritz – Faire de la transition écologique un levier de performance chez Engie
Une dirigeante parmi les premières femmes du CAC 40
Isabelle Kocher de Leyritz est l’une des premières femmes à avoir dirigé une entreprise du CAC 40. Elle a également été l’une des dirigeantes les plus visionnaires sur la question de la transition écologique.
Elle a très tôt pris en compte les enjeux environnementaux et considère que l’humanité vit actuellement « un moment inédit ». Pour elle, les entreprises ont un rôle déterminant à jouer.
Le regard n’est pas habitué à voir une femme à la tête d’une grande organisation. Isabelle Kocher de Leyritz estime avoir probablement contribué à ce que cette situation devienne plus familière.
Elle affirme que, si elle a pu déblayer le terrain pour les suivantes, elle en est très fière. Elle suit les questions de parité de près et aide comme elle peut.
La formation scientifique et le rôle des Mines
Isabelle Kocher de Leyritz est diplômée de l’École normale supérieure d’Ulm, agrégée de physique et ingénieure du Corps des Mines. Elle garde un souvenir particulièrement fort de cette formation.
Après une formation théorique en physique à l’ENS Ulm, qu’elle a adorée, son passage aux Mines lui a apporté une grande ouverture. La variété des enseignements et les stages multiples ont nourri sa curiosité naturelle.
Pour elle, l’École des Mines invite à l’engagement. Elle ne forme pas des personnes qui considèrent que le monde leur appartient, mais des personnes qui s’engagent et se questionnent.
Cette formation lui paraît très ajustée au besoin de leadership d’aujourd’hui. Elle prépare à comprendre des réalités diverses et à aborder les transformations avec ouverture d’esprit.
Isabelle Kocher de Leyritz ne croit pas que les sociétés sortiront des multiples crises qu’elles traversent uniquement grâce à la technologie. « On va s’en sortir grâce à l’humain, grâce au leadership, à la capacité d’entreprendre, à l’engagement. »
L’engagement auprès des jeunes
Forte de son parcours, Isabelle Kocher de Leyritz met également son expérience au service des Entretiens de l’Excellence et des jeunes afin de les guider dans leur orientation professionnelle.
Elle est présidente de l’association Les Entretiens de l’Excellence. Cette initiative met en relation deux communautés : celle des lycéens et celle des professionnels.
Le but est de leur permettre d’échanger lors de forums, dans des amphithéâtres d’universités ou de grandes écoles, afin d’aider les jeunes à toucher du doigt ce qu’est réellement la vie professionnelle dans différents types d’entreprises et de secteurs.
L’association travaille avec 1 200 lycées en France, avec un effort particulier dans les zones d’éducation prioritaire ou rurales.
Le but de ces rencontres est de provoquer un déclic. Les jeunes doivent pouvoir ressortir de ces échanges en se disant : « Le monde des études supérieures est fait pour moi. »
Égalité des chances et orientation
Isabelle Kocher de Leyritz explique son engagement par un paradoxe qui la frappe : un quart des jeunes sont sans emploi ou dans un emploi précaire alors que de nombreuses entreprises n’arrivent pas à recruter.
Accompagner les jeunes vers leurs projets de vie est une envie de longue date. En tant que chef d’entreprise, elle a mené plusieurs initiatives auprès des jeunes et affirme croire énormément à l’apprentissage.
Chez Engie, l’apprentissage a été développé à grande échelle. L’entreprise comptait jusqu’à 10 % d’apprentis dans les équipes, avec un système organisé de binômes.
Pour Isabelle Kocher de Leyritz, transmettre est quelque chose de magnifique. Elle considère que l’orientation n’est pas uniquement un sujet relevant de l’Éducation nationale, mais un véritable sujet de société.
Il faut faire partager aux jeunes l’envie de s’inscrire dans le monde professionnel et de s’engager pour des entreprises, l’État ou les collectivités locales.
Aux Entretiens de l’Excellence, l’information est considérée comme primordiale. Il existe pourtant une véritable inégalité entre les élèves sur ce sujet.
Avec Internet, on trouve des informations en abondance, mais elles sont souvent sans âme et pas toujours adaptées au discours destiné aux jeunes.
Les initiatives pour rapprocher les filières
Isabelle Kocher de Leyritz a proposé de faire se rencontrer toutes les excellences en organisant des rencontres entre les filières générales et professionnelles par l’immersion.
Elle a également proposé de créer une fête de l’orientation à l’échelle nationale et d’encourager le goût de l’orientation active grâce à des challenges à l’échelle régionale ou nationale.
Ces propositions s’inscrivent dans une volonté de rendre les études supérieures et la vie professionnelle plus accessibles et plus compréhensibles pour les jeunes.
Les conseils d’Isabelle Kocher de Leyritz aux jeunes
Isabelle Kocher de Leyritz encourage les jeunes à passer des concours, à repousser leurs limites et leurs capacités. Elle rappelle qu’il existe de nombreux domaines passionnants, et pas uniquement dans les écoles d’ingénieurs.
Elle les encourage à être ambitieux, dans le bon sens du terme, car le nombre de talents qui ne sont pas développés lui paraît invraisemblable.
Il faut essayer et tester au maximum pour découvrir progressivement son talent. Tout le monde en a un et toutes les formes d’excellence sont importantes.
Les Pionnières et la transmission d’une vision
Avec Les Pionnières, le leadership se fait résolument féminin. Ces femmes ont fait preuve de détermination et ont marqué les entreprises et les réseaux qui les ont rencontrées de leur empreinte.
Elles reviennent sur leur parcours et délivrent leur vision unique d’un monde en plein bouleversement. Elles abordent notamment la manière d’appréhender les transformations majeures, l’influence du parcours sur la personnalité et les sources d’inspiration.
Les échanges portent également sur la façon d’embarquer les jeunes générations et sur le regard porté sur l’avenir. Chaque invitée se dévoile et transmet, à travers son discours, des messages positifs et inspirants.
La controverse autour de la succession chez Engie
Avant de prendre la direction générale d’Engie, Isabelle Kocher de Leyritz a été au centre d’une longue succession à la tête de l’ancien GDF Suez.
La guerre de succession à la tête de l’ancien GDF Suez a été marquée par des tensions importantes. L’ancien GDF Suez devait valider une nouvelle étape dans l’interminable succession de son PDG, Gérard Mestrallet.
Isabelle Kocher, alors âgée de 49 ans, attendait depuis deux ans de prendre les rênes du groupe. Elle devait être nommée directrice générale avant de devenir PDG en 2018, si le processus se déroulait comme prévu.
Cette guerre d’usure avait commencé en 2014. Les deux dauphins, Jean-François Cirelli et Isabelle Kocher, s’opposaient pour succéder au président de Suez, en place depuis vingt ans.
Gérard Mestrallet a finalement choisi sa directrice financière et s’est séparé de son numéro deux, l’ancien PDG de Gaz de France. Le choix de cette jeune dirigeante nécessitait toutefois une transition pour la préparer aux plus hautes fonctions.
L’ingénieure des Mines à la carrière fulgurante a dû patienter jusqu’en 2016. La succession a suscité des tensions entre les dirigeants, l’État actionnaire et différents interlocuteurs du groupe.
Une période de tensions et de réorganisation
Le duo harmonieux entre Gérard Mestrallet et Isabelle Kocher s’est progressivement transformé en duel. Les désaccords portaient notamment sur la gouvernance, la succession et le périmètre d’action de la future direction générale.
Des lettres anonymes ont circulé sur les millions d’euros versés au cabinet Egon Zehnder pour revoir l’organigramme du groupe. Des rumeurs sur les liens d’Isabelle Kocher avec son patron, Marc de Leyritz, ont également cherché à ternir son image.
Ces rumeurs s’inscrivaient dans un contexte de conflit interne marqué par la succession et par des critiques sur les dépenses consacrées à la communication et à la réorganisation du groupe.
Après l’assemblée générale, Gérard Mestrallet devait laisser son bureau à Isabelle Kocher et s’installer à un autre étage de la tour de La Défense.
La future directrice générale négociait alors son périmètre d’action et demandait conseil à des administrateurs d’Axa, où elle siégeait également, dans le cadre d’une succession considérée comme exemplaire.
Les difficultés financières et stratégiques d’Engie
La succession s’inscrivait dans une période difficile pour le groupe. Depuis la fusion entre GDF et Suez, le cours de Bourse avait été divisé par trois.
Le marché du gaz s’était effondré, mais l’entreprise n’avait pas su rebondir. Malgré les discours sur la transition énergétique, les actes tardaient à se concrétiser.
Une agence de notation avait dégradé la note du groupe, estimant que sa transformation ne suffirait pas à contrebalancer la baisse des prix de l’énergie.
En deux ans, Gérard Mestrallet et Isabelle Kocher avaient rayé d’un trait près de 15 % du bilan, soit 22 milliards d’euros passés par pertes et profits. Ils parlaient de « pertes comptables ».
Ces difficultés montrent le cadre complexe dans lequel Isabelle Kocher de Leyritz a exercé ses responsabilités. Son approche du leadership s’est donc construite à la fois dans la conduite d’une transformation industrielle et dans une période de forte pression sur la gouvernance.